Gestione dell’innovazione, la serie ISO 56000 e alcuni collegamenti

L’innovazione è una caratteristica determinante per le organizzazioni, per la loro risposta alle crisi e per l’utilizzo delle opportunità presenti. È in corso di pubblicazione una serie di norme volontarie che riguardano la gestione dei processi di innovazione.

La capacità di innovare processi, prodotti o servizi è una caratteristica fondamentale per le organizzazioni. È ad esempio uno dei tratti della resilienza organizzativa, la quale consiste nella capacità di adattarsi efficacemente a cambiamenti importanti del contesto, o a vincoli continui; orbene, difficilmente si può generare un adattamento resilienze senza una capacità di innovazione. Anche in momenti in cui non è presente una crisi, ma sono presenti opportunità da cogliere, spesso è chi sa innovarsi con maggiore celerità ed efficacia che può cogliere maggiori benefici da tali opportunità.

Gestione dell’innovazione: un processo strutturato

È in corso di pubblicazione una serie di norme (alcune già pubblicate) per la gestione dell’innovazione.
Al momento risultano pubblicate:

• UNI ISO 56000:2020 riguarda la “Gestione dell’innovazione – Fondamenti e vocabolario”
• UNI ISO 56002:2019 riguarda “Gestione dell’innovazione – Sistema di gestione dell’innovazione – Guida”
• UNI ISO 56003:2019 “Gestione dell’innovazione – Strumenti e metodi per le partnership per l’innovazione – Guida”
• CEN ISO/TR 56004:2020 “Innovation Management Assessment – Guidance”
  e altre sono in lavorazione.

Esse hanno nel loro complesso l’obiettivo di fornire un quadro organizzativo coerente e funzionale per gestire i processi di innovazione.

Perché strutturare un processo di innovazione?

I processi di innovazione non sono una lampadina che si accende come per incanto, fornendo output pronti per essere sfruttati.
Al centro di tale processo sono presenti complessi aspetti di:

• Strategia organizzativa, in quanto solo alla luce di obiettivi strategici si può rendere l’innovazione un fattore di sviluppo
• Clima organizzativo e cultura organizzativa: come le persone si sentono di collaborare verso l’innovazione, quale propensione hanno a contribuire con le proprie idee al cambiamento
• Leadership e stili manageriali. Il fatto che la leadership sia un fattore critico nei processi organizzativi è ormai acquisito nella struttura di alto livello (HLS) delle norme di nuova generazione
• Concezione di quali processi, strumenti e tecniche possono essere adottati per facilitare, indirizzare, gestire e tutelare l’innovazione e i suoi esiti
• Quali indicatori utilizzare per valutare il processo e i suoi esiti (qualità del processo, suoi esiti, suoi impatti, ecc.)
• Comunicazione interna e relazioni fra ruoli nel riguardo del processo di innovazione nelle sue diverse fasi
• Tutela della proprietà intellettuale, accordi circa lo sfruttamento degli esiti del processo di innovazione, e altri aspetti legali

Sembra quindi che il processo possa essere analizzato da tanti punti di vista e abbia numerose sfaccettature, e per una sua corretta gestione sia opportuno predisporre un processo organizzativo strutturato e robusto.

Che cosa è difficilmente standardizzabile?

Al cuore del processo di innovazione vi sono dei processi di creatività, individuali o di gruppo o collettivi, che sono difficilmente standardizzabili.
Per questa parte di processo, che serve in senso stretto a generare idee, è impressione di chi scrive che sia meglio standardizzare il meno possibile onde evitare di perdere opportunità generative.
Il pensiero divergente, o “laterale” come viene spesso definito, può difficilmente essere rinchiuso all’interno di procedure. Detto ciò, è conveniente abbracciare prassi avanzate e rifarsi anche per questa parte di processo a tecniche e prassi consolidate di pensiero creativo, ove necessarie.

I collegamenti tra l’innovazione e altri processi

In particolare, nel periodo di crisi in cui stiamo vivendo sembra irrinunciabile trovare un collegamento fra i processi di innovazione e altri processi strategici.
Un esempio è collegato allo sviluppo di resilienza organizzativa. Ad esempio, la ISO 22316:2019 evidenzia caratteristiche della resilienza (e altri approfondimenti possono essere trovati nella letteratura specialistica), importanti per la gestione dei cambiamenti sfidanti. Spesso nei momenti di crisi la resilienza passa attraverso la flessibilità, la capacità di adattare processi, prodotti o servizi alle esigenze in rapido mutamento.
C’è quindi da ritenere che processi di innovazione ben strutturati, ma anche agili e non burocratizzati, siano costitutivi di un’organizzazione resiliente.
Un altro collegamento sembra opportuno con la ISO 31000:2018, che affronta i processi di gestione dell’incertezza, cioè del rischio.
In un ambiente incerto e in rapido mutamento, difficilmente si può parlare di capacità di resilienza e di innovazione senza considerare un’analisi del contesto, una valutazione dei rischi (le incertezze nell’intraprendere processi di innovazione, e nel non intraprenderli), e un trattamento dei rischi individuati.

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